MBA話題：從“被人管”到“管別人” 哪步最關鍵？

我們HR都知道，一枚成功的管理者成長軌跡可分為六個階段：

從個人貢獻者成長為新生經理人;

從新生經理人成長為嫻熟的經理人(即下屬中包括管理人員);

從嫻熟的經理人成長為部門負責人(功能型負責人);

從部門負責人成長為跨部門的負責人(事業部老總或分管幾個部門的副總經理等);

從跨部門負責人成長為公司一把手(獨立承擔企業的盈虧);

從一家公司一把手成長為集團一把手、甚至是全球化的企業集團的一把手。

請問：在這六個階段的轉型中，

哪一步最重要、最難成功?

答案是：第一次做管理者帶領團隊的階段，因為在這個階段，工作發生了“質”的變化，是跨越性的轉變。

這種“質”上的變化體現在：過去只要把自己份內的事情做好就行、自己的時間自己安排;而作為新生管理者，要去管理一個團隊，要琢磨下屬每個人的腦子里在想什么，要去安排他們的時間，要確保這些人在8小時中想的都是公司的事情而不是其他，不僅僅要對直接上級負責，同時要最大程度地爭取團隊資源，還要與同級別的管理者橫向溝通。

從管理學上說，一個人能直接管理的半徑是有限的。事實上，即便是再向上升，作為一個管理者，其直接管理的人數也不會有太大的變化，即便是做到了全球CEO，其實管理的還是他下面的一層，其他人員的管理是通過下面的這個團隊再一層一層地去分解管理。

那么，如何從一個成功的個人貢獻者，轉型到一個成功的新生經理人?讓我們從個人和企業兩個維度來分析。

個人層面

對個人來講，從一個以“完成任務”為主的個人貢獻者角色，轉而要去帶領一個團隊并獲得團隊成功，挑戰是巨大的。具體來看有兩個層面的轉型：

跨過“內心的坎”

他們已經習慣了沖在最前面，比如招聘專員已經習慣了打電話要約人面試。所以現在如何管理內心的這種沖動并將它轉換為輔導他人成功是最大的挑戰。

能不能從一個成功的專業人士，轉型為一個成功的管理者?事實上，很多新生經理人這時都沒有做到這個轉型，他們的內心會有很多的沖突和糾結。

管理“欲望和動機”

你的價值感來自于什么地方?什么能讓你得到最大的滿足?是依靠個人能力完成挑戰性的工作，還是對他人施加正面影響、讓他人獲取更大成功?

在工作中，每個人都會表現出三大類的社會動機：

成就動機：滿足感來自于完成挑戰性的工作，達成更高的目標;

親和動機：滿足感來自于被人尊重、被人喜歡，進而大家在一個和諧環境中工作;

影響力動機：滿足感來自于對其他人施加影響，不管影響是正面的還是負面的。

所有的人在工作中都會表現出這三種不同的動機，只是不同的人其動機強弱有所不同而已。

通常來說，成功的個人貢獻者都是高成就動機的，因為他追求的是達成更高的績效、更好的目標，對自我成長的要求也比較高。但是到了新生經理人階段，其增加價值的方式必須發生變化，需要通過其他人的成功讓自己更成功，通過團隊的成功來體現自己的成功。

在這個階段，就要管理好自己的成就動機，用自己的影響力動機去提升個人價值的增長點。

企業層面

如何避免新生經理人“見光死”?

很多新生經理人“倉促上馬”，往往遭遇現實困境，一上來就“見光死”。新生經理人轉型，絕不僅僅是其個人的修煉，也是考驗企業整體領導力架構發展的重大挑戰。

所以說，如果沒有企業的系統性支持，新生經理人轉型成功率是很低的。新生經理人個人職業生涯遭遇重大挫折、其下屬和團隊集體遭殃、企業很有可能流失優秀人才和業務。

如何形成一個良性循環并取得“多贏”?

◇ 以最快、最全面的方式對新生經理人做一個“體檢報告”。

讓他能夠更清晰、全面地“自我認知”，從而認識到他所要完成的“角色變化”，而目前他的個人定位和未來想要達到的個人定位之間、現在的動機和未來崗位要求的動機之間存在怎樣的差距，而他要彌補這個差距的優劣勢又在哪里。

◇ 要在相對“安全”的環境下給新生經理人一個管理激勵團隊的“實戰演練”的機會。

目前一些企業設有“發展中心”，是一個虛擬的發展、培養管理者的機構。在這個機構中，會有案例分析、角色扮演，新生經理人可以在一個與現實環境比較接近、同時又相對安全的設計好的情境下去還原、演繹未來應該扮演的角色。

目前在中國建立“發展中心”的企業并不很多，有些企業只是以培訓上課的形式來完成對新生經理人的輔導，雖然也能令新生經理人在一定程度上得到提高，但缺少“實戰模擬”的全方位性。

◇ 為新生經理人配備“導師”。

對剛上任6個月的新生經理人提供咨詢和輔導，一起探討“成長的煩惱”，找到更好的解決方案。

那么什么樣的人適合做導師，又如何激發導師的熱情和積極性呢?

首先“導師”最好不要是直接上級，雖然與直接上級的溝通是很多的，但要區分上級和導師的關注點是截然不同的，上級更關注于任務、業績、目標的達成，而導師則更多關注于人本身的成長，或者在成長的過程中所遇到的煩惱，進而運用自己的經驗與其分享而令其獲得啟發。

但同時，“導師”與新生管理者的層級差異也不能太大，最好的選擇是與直接上級平級的、其他部門的管理者，同時具有一定的權威性。