要培養(yǎng)優(yōu)秀員工，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該和員工談什么？

　　每當(dāng)戰(zhàn)爭的迷霧籠罩著戰(zhàn)場。在混亂無序的戰(zhàn)爭中，年輕的海軍陸戰(zhàn)隊員如何知道接下來該做什么？當(dāng)他們精心制定的詳細計劃被完全打亂之時，他們?nèi)绾萎?dāng)機立斷采取相關(guān)行動？每位戰(zhàn)爭領(lǐng)導(dǎo)者都會在戰(zhàn)前傳達一種叫做“指揮官意圖”的指令，實際上是一種結(jié)束狀態(tài)，展望戰(zhàn)爭結(jié)束的未來。

　　理解這個指令后，即使是初次上任的隊員也可以采取果斷相關(guān)的行動。CandorInc.的聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席運營官和前軍事領(lǐng)導(dǎo)人RussLaraway說，管理者應(yīng)該讓他們的員工對他們的職業(yè)生涯有同樣清晰的認識。

　　Laraway始終相信一個好的管理者有能力幫助員工認清他們個人職業(yè)生涯的長期規(guī)劃，并以此留住并培養(yǎng)頂尖人才的。他采用的有效方法更使他變成了一位頗受歡迎的職業(yè)規(guī)劃與人才發(fā)展顧問。在谷歌任職期間，他制定的職業(yè)發(fā)展框架使得數(shù)百名員工敬業(yè)度激增10個百分點。除此之外，他還擔(dān)任了Twitter的運營者和管理者，創(chuàng)立并建立他自己的供應(yīng)鏈咨詢公司，并作為公司指揮官效力于海軍陸戰(zhàn)隊，監(jiān)督175海軍陸戰(zhàn)隊。

　　從他在第一輪首席執(zhí)行官峰會及后續(xù)會談上的講話來看，Laraway解釋了作為一個“仆人領(lǐng)袖”的職業(yè)對話方法，這個對話方法是達到加速公司發(fā)展，提高員工參與度和促進團隊合作目的的工具。他展示了一種循序漸進的方法以避免錯過任何一個細節(jié)。任何希望長期保持其天賦的初創(chuàng)公司都將從Laraway的框架中獲得有用的提示。 

　　為什么職業(yè)對話是你的秘密武器？

　　面對員工的長期職業(yè)渴望，任何公司都會同時面臨機遇與挑戰(zhàn)。 首先，挑戰(zhàn)是：如果一個管理人員僅僅了解他的員工表層的職業(yè)規(guī)劃，他們會很快就失去一些優(yōu)秀、富有潛力的人才。

　　Laraway發(fā)現(xiàn)當(dāng)職業(yè)對話觸及員工的深層職業(yè)渴望，與此同時配合著一些具體措施的建議，員工往往會選擇在此公司長期從事下去。

　　相反，許許多多的機遇同時存在于仆人式領(lǐng)袖當(dāng)中。誕生于上個世紀(jì)1970年代的一個概念說到,最好的領(lǐng)導(dǎo)人服務(wù)于他的團隊。“一種方法去檢驗一個好的領(lǐng)導(dǎo)者”，Laraway說道，引用了領(lǐng)導(dǎo)力專家羅伯特?格林利，“是你手下的員工是否成長和發(fā)展。”

　　“我曾多次遇到過這種情況，人們驚訝為何我手下的員工在個人素質(zhì)飛速發(fā)展的同時能堅守自己的崗位,“Laraway說。“這有效職業(yè)發(fā)展對話的有益作用之一。它可以減少坐立不安，想要離開或被提升員工的數(shù)量。作為一名管理人員,你的主要工作之一就是幫助你的員工進行能力提升。” 

　　領(lǐng)導(dǎo)者們，你們是否擁有你們所需要的與公司有相同目標(biāo)和熱情的員工呢？

　　職業(yè)談話的四個誤區(qū)

　　“作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，你必須要認清一個事實，那就是絕不能在引導(dǎo)員工上走捷徑。”Laraway警告到，”員工每天都在發(fā)生或多或少的變化，問題的關(guān)鍵是他們變化的方向”對此，Laraway概述了事業(yè)談話中四種往往適得其反的誤區(qū)。

　　不要事事都談。 “很多時候，人們不知道他們有責(zé)任去和別人談?wù)勊麄兊穆殬I(yè)生涯。或者，就算他們意識到，他們并不知道究竟該怎么做，”Laraway說。“更糟糕的是“惡劣的對話”，例如當(dāng)人們把重點從未來職業(yè)規(guī)劃變成了對過往的業(yè)績評估。良好的職業(yè)談話應(yīng)該主要集中在對未來的展望。

　　業(yè)績評估代表了過去，而職業(yè)談話是展望未來。業(yè)績評估不等于職業(yè)談話。

　　第二個誤區(qū)在于限制他們的近期發(fā)展。 “在思考職業(yè)對話時，只集中于短期并不是一個好的思考方式。升職并不是衡量一個人職業(yè)生涯的唯一標(biāo)準(zhǔn)。“Laraway說。“升職在一定情境下代表了一個人小范圍內(nèi)的提升。更多時候，只是對一份工作的肯定和頭銜的變化，所以千萬不要將升職前的談話和我們所討論的事業(yè)談話劃等號。

　　方框里打鉤。“BigBadCompany公司的CEO曾召集所有的副總裁，他們在大屏幕上展示了員工的參與度指數(shù)。數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，在三到五年內(nèi)，許多員工將會選擇離開，因為他們越來越關(guān)心個體的職業(yè)成長和發(fā)展。董事會頓時陷入恐慌，“l(fā)araway說。“我在不止一家公司看到過這種情況。人力資源人員認為，我們必須讓每個人都參與個人發(fā)展計劃（IDP）去解決這個問題。”問題似乎一下子就被解決了。

　　絕望的副總裁們立刻投了贊同票，下發(fā)指令給主管和經(jīng)理以及團隊。所以當(dāng)工作日來了。員工都遞交了所謂的個人發(fā)展計劃，這時候大家就會認為問題已經(jīng)被解決，方框里已經(jīng)打上了對鉤。

　　然后沒有人再會看他們的IDP，這是一個糟糕的過程，方框里打上了鉤并不意味著問題解決了。

　　湊合。人們有時以一種有頭沒尾，半途而廢的方式對我們事業(yè)進行規(guī)劃。“我們規(guī)劃了很多事情。我們規(guī)劃家庭，計劃我們的周末，計劃我們的假期甚至計劃我們的的每一餐，“Laraway說。“對我來說這有點瘋狂，我們竟然對于我們的事業(yè)規(guī)劃投入不了足夠的精力，目的性和自覺性。我們需要為自己的計劃增加一點系統(tǒng)性。

　　解決這種不平衡的方法是遵循Laraway制定的框架，制定職業(yè)行動計劃，并與員工進行認真，有意義的對話。通過這種方法，你可以真正幫助他們成長為他們的夢想中的自己。通過以這種高度差異化的方式培養(yǎng)你的員工，員工經(jīng)常會感嘆到：“我每天在領(lǐng)導(dǎo)的支持下成長，別的地方不一定比我工作的地方好。”

　　不用書立的話很難讓書直立的放著。你必須明白一個人的過去的表現(xiàn)和未來的展望，從而得知如何規(guī)劃當(dāng)下。

　　領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該和員工進行的三場職業(yè)對話

　　十年前，在一個關(guān)于職業(yè)規(guī)劃的談話中，SherylSandberg告訴Laraway：“你必須至少有一個長期的愿景和一個18個月的計劃。”她觀察了許多人-包括她自己規(guī)劃事業(yè)的錯誤方法。她談到兩個廣泛的問題。首先，人們傾向于一步一步精心計劃，就像她所犯的錯誤一樣。或者根本沒有計劃 。”Laraway說：“如果她堅持起初非常精心設(shè)計的計劃，她就不會有在她的職業(yè)生涯軌跡上非常有意義的里程碑――在Google工作的機會。

　　和Sheryel不同，當(dāng)Laraway談到職業(yè)對話時，他采取另一種方法。Laraway制定了三個步驟，以幫助員工制定短期和長期計劃。完成一個步驟大約需要一小時，每一個步驟間隔兩周。這三個步驟將有助于領(lǐng)導(dǎo)者去了解員工的過去、當(dāng)下和未來。

　　1.成為他們的“引路人”。

　　花一個小時來深入了解你的員工。從詢問他們“以幼兒園為起點，告訴我你的生活。”開始，然后探討更多的問題，試圖了解他們生活的中心。

　　當(dāng)Laraway采取了這個策略與員工交流時，有人提到高中時曾經(jīng)從啦啦隊轉(zhuǎn)向游泳隊。“我很好奇為什么相較于啦啦隊她更喜歡游泳。”她隨即說，“我從來沒有想過，但是作為一個游泳隊員，當(dāng)我們努力訓(xùn)練后，我們產(chǎn)生了明顯的進步。教練便減少了訓(xùn)練時間，“Laraway說。“通過這個故事我們雙方都了解到，她是一個珍惜努力工作帶來實在結(jié)果的人。

　　嘗試從他們?nèi)粘Ｉ钅Ｊ街袑ふ宜麄児ぷ鞯哪Ｊ剑?dāng)你找到時，將其記錄下來。“在上文這種情況下，從啦啦隊員變成游泳隊員，我寫道：“辛勤工作導(dǎo)致了實實在在的結(jié)果。”然后我寫下了這個故事，“從游泳運動員到啦啦隊員”，Laraway說。“這不是制造火箭，我們不需要百分百精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)。我的筆記大多數(shù)是有關(guān)價值觀和造就她這個個體的發(fā)展因素”

　　2.找到他們的燈塔，讓他們集中在焦點上。

　　闡明員工未來的明確愿景是最重要的一步。問你的員工他們的夢想。“作為管理者，我們大多數(shù)時候?qū)?0后都是持有懷疑態(tài)度的。就比如他們是否知道長大后想做什么？事實上，你們中的一些人也在思考，甚至你們自己也不知道長大后要做什么。這是很常見的疑問。 “Laraway承認，但他繼續(xù)說，”我做了幾百次這樣的詢問，但沒有一[FS:PAGE]個人是沒有夢想的。

　　“這個想法是試圖讓員工開始和你談?wù)撍麄兊膲粝耄蛘呷轿鍌€夢想，如果他們沒有一個明確的想法。這當(dāng)中不應(yīng)該有時間限制-沒有10年計劃。問問這個人在他或她的職業(yè)生涯的最高點做什么-當(dāng)他們感到挑戰(zhàn)，讓這件事成為他們的全部關(guān)注點。

　　 “我們現(xiàn)在所看到的是一個模糊的，在遠處的被點亮的燈塔。我們的目標(biāo)是試圖讓這座燈塔成為焦點。我們想看清楚上面的油漆。我們想看到上面的每一片紅色瓷磚。我們想看看清棲息在它上面的海鷗。我們必須再問幾個問題，“Laraway說。他建議以下三個問題，只有在你們都明確了自己的夢想之后，才能集中精力進行具體的規(guī)劃。

　　你想要在什么規(guī)模的公司上班？

　　你想要從事什么行業(yè)？

　　你想成為一個非常資深的個人貢獻者類型角色還是非常高級的管理類型角色？

　　Laraway曾有一個雇員，簡，她闡述了這個愿景：擁有和經(jīng)營我自己的螺旋藻農(nóng)場。

　　簡在她的生活故事談話中也談到，她的職業(yè)生涯中最幸福的時候是她在曾經(jīng)的工作崗位做到了“從無到有”，所以這個愿景與她最珍視的經(jīng)歷是一致的。知道她最瘋狂的夢想Laraway為她制定最適合她的職業(yè)規(guī)劃，即使這份工作并不能讓她馬上實現(xiàn)夢想。

　　“我們曾一起為Google的數(shù)字廣告工作。總而言之，我們能夠根據(jù)她的愿景采取正確的行動，并引導(dǎo)她獲得對她未來作為一個企業(yè)家有價值的培訓(xùn)，“Laraway說。“我們雙方都對對她的投資感到非常滿意。她工作在Google的時間比我還長，并且還去了Facebook的數(shù)字廣告部門繼續(xù)發(fā)展。螺旋藻農(nóng)場仍然是遠處的燈塔，這是確定無疑的。

　　3.創(chuàng)建一個職業(yè)行動計劃。

　　憑借對員工關(guān)鍵激勵因素的共同理解，以及他們對自己設(shè)想的未來的清晰闡述。

　　現(xiàn)在你已經(jīng)準(zhǔn)備好進入下一步：制定詳細的行動計劃。這些將詳細描繪出你的員工將如何實現(xiàn)他們的夢想。

　　“現(xiàn)在我們知道了他們的動力所在，我們能清晰的看到遠處燈塔散發(fā)出的那束光。我們知道他們的夢想-什么能夠點燃他們。我們知道他們?nèi)绾卧O(shè)想自己的未來，“Laraway說。“我們擁有所有的資源去制定相關(guān)行動，現(xiàn)在是時間開始建立職業(yè)行動計劃了。

　　設(shè)計職業(yè)行動計劃的四個步驟

　　在Candor，職業(yè)行動計劃被分為了四個部分。每個部分有2-5個具體項目。每個行動項目應(yīng)該能夠包含事件、時間和人物三個方面。

　　“如果這三個問題沒有得到回答，這將是一個失敗的行動計劃。你擁有的是所謂的個人發(fā)展計劃（IDP）的練習(xí)。同時擁有事件，時間和人物的計劃，才是一個負責(zé)任的計劃。“拉拉維說。

　　以下是創(chuàng)建職業(yè)行動計劃的具體方法：

　　關(guān)注自己的角色。

　　如果一個管理者想要了解員工的方向，方法之一便是對他們目前的角色進行調(diào)整，使他們朝正確的方向前進。“很多時候，在我們?nèi)粘９ぷ鳟?dāng)中，我們總是在擔(dān)心下一步，我們每一天都在問自己接下來會發(fā)生什么。人們渴望知道他們的下一個工作將會是什么，或者下一次的升遷到來的時間，“Laraway說。 

　　“如果人們覺得他們有一個支持他們的管理者，并且以一個不同的方式去培養(yǎng)他們，這將會產(chǎn)生一個完全不同的結(jié)果。如果我們能夠正確地將他們放在適合自己的工作崗位，讓他們看到他們的職業(yè)生涯的最終目標(biāo)的曙光，這有助于減少他們焦躁不安的情緒。人們往往會留下來。”

　　增強他們的人際網(wǎng)。

　　幫助他們識別身邊能夠影響他們的人。“這可能需要很多努力，從幫助他們建立信息訪談，到對他們的思維進行壓力測試，”Laraway說。“了解到足夠信息后，尋找有利的影響應(yīng)該不是一件難事。誰能幫助他們發(fā)現(xiàn)機會，使他們更加接近自己的長期職業(yè)愿景？識別這些人，并介紹他們認識。

　　Laraway強調(diào)，這是一種為你的員工提供360度支持的方式。“他們探索到未來的可能性越多，他們將越腳踏實地。與在自己夢想的行業(yè)中工作的人見面是一件鼓舞人心和堅定信念的事情。

　　它也有利于建立以后有可能派上用場的人際關(guān)系“，Laraway說到。“并且他也會給你帶來好處，對于你來說，讓員工知道你對他們的支持以及你很愿意幫助他們得到想要的工作，這件事很重要，因為這樣做只會激發(fā)忠誠。

　　幫助他們定義具體的下一步。

　　“讓我們明確在知道你所關(guān)心的因素和你身后的路的前提下，將要做的有意義的下一步。”Laraway說。“建議可以包括橫向或者縱向的，你的目的是讓他們清清楚楚的了解到如果想要實現(xiàn)最終夢想，下一步應(yīng)該怎么做。

　　鼓勵員工去磨練自己的技能。

　　可以派遣員工參加培訓(xùn)，如會議或研討會。但是要注意，你交給他們的機會是在他們長期愿景的背景下真正有意義的機會。例如，Laraway在沃頓商學(xué)院提供了一個非常受歡迎的高級談判課程，得到了幾乎每個人的簇擁。即使他們找不到一個明確的理由為什么需要這個課程。

　　也許因為“高級談判課程”聽起來很酷，所以人們對課程感興趣，但他們不能很好的解釋它是否值得它昂貴的學(xué)費。

　　“我有一個有職業(yè)愿景的人，負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)像Netflix這樣的大型視頻平臺的業(yè)務(wù)發(fā)展功能，”Laraway說。“這是一個引人注目的平臺。我有很多理由為這樣的人投資，讓他們進入高級談判階段，因為談判技術(shù)顯然是任何階業(yè)務(wù)發(fā)展的重要組成部分。

　　當(dāng)你了解某員工的長期職業(yè)愿景，它將有助于一個管理者去進行培訓(xùn)投資。

　　培養(yǎng)員工是一個雙贏的戰(zhàn)略

　　仆人式領(lǐng)袖大部分時間是有效的，但作為一個管理者，你仍然要知道如何應(yīng)對員工選擇離開對公司造成的威脅。這里的關(guān)鍵是要合理地投資每個員工，確保他們獲得-并知道他們得到了他們需要的工具和經(jīng)驗，并以他們渴望前進的方式前進。少說漂亮的空話。相反，通過真正的、誠實的對話，發(fā)掘你的員工的希望和夢想，并闡明他們的過去和未來。這樣做可以延長公司員工待在公司的時間，同時也能明確他們何時應(yīng)該開始邁出下一步。

　　“管理者的工作是帶領(lǐng)團隊成員完成使命，一個好的管理者能夠以持續(xù)的方式做到這一點-不是因為她彰顯出權(quán)力或控制力，而是因為她培養(yǎng)和增強了一系列的人際關(guān)系。此外，她通過制定長期愿景來發(fā)展這些關(guān)系，“Laraway說。 

　　這是和指導(dǎo)海軍陸戰(zhàn)隊沖破迷霧，結(jié)束戰(zhàn)爭是同樣的道理。士兵們知道最終結(jié)果應(yīng)該是什么樣子，他能夠心甘情愿采取一切相關(guān)行動去達到最終目的。這就是混亂中的清晰。這使一份工作成為一個人的實現(xiàn)夢想的通道。你越能幫助縮緊他們與夢想的距離，他們就越有可能留下來，將你的公司最大程度的發(fā)揚光大。

　　來源：36kr

　　選擇success，選擇成功！MBA全國免費咨詢電話：400-010-9168