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導讀：成功不是未來的可靠向導。所以華為必須直面未來，不斷進行包括制度創新在內的一系列組織變革。反之，故步自封，刻舟求劍，喪失警覺與危機感，下一個倒下的就可能是華為。

群體合作，是華為成長的核心競爭力。

很顯然，這是一種極端懸殊的非對稱競爭。因此，多年前，華為創始人任正非在談到華為公司的最低和最高綱領時說：我們的最低綱領是活下去，最高綱領仍然是活下去。

顯然，這也應該是華為面向未來的秘密武器。我們正在步入一個越來越動蕩和“黑天鵝漫天飛舞”的時代，在這個時代，大而不倒是神話，恰恰相反的是，大而封閉、大而渙散卻是普遍現象，歷史上龐然大物的多數都是首先被自己摧毀的。華為要想持續生存和持續發展，就必須長期堅持“力出一孔，利出一孔”（中國古代政治哲學家墨子的哲言）——所有華為人的能量只能在華為這個平臺上釋放，所有人的利益也只能在華為這個平臺上獲取。

第一層是財富共享的制度設計。

這固然有一定道理，但并未觸及到根本。華為共享制度實驗的根本是企業價值觀的假定。20年前，華為就在嘗試探索如何為“知本家”定位，嘗試一種“人才雇傭資本”的實驗。華為的領導層認為，在資本短缺時代形成的“股東利益最大化”的企業理念，在過去的時代對人類有巨大貢獻，但在資本過剩時代，勞動者、尤其是知識勞動者是企業長期價值創造的第一競爭力，因此企業的價值分配要先于和優于向勞動者傾斜。過去28年，華為員工平均年收入之和（含工資、獎金和福利）與股東所得的比例是3:1。

中國有句格言：財聚人散，財散人聚，就是對資本與勞動者動態關系的精辟總結。

華為是一家知識密集型的企業，95%以上的員工都接受過良好的大學教育。校園是培植雄心、野心的地方，劍橋這個地方就在過去800多年的歷史上培養了一大批影響世界、改變人類命運的偉大人物。因此，我們必須認識到，知識勞動者在追求財富自由度的同時，也有著強烈的掌控欲、權力欲，權力是他們實現個人成就感的工具和拐杖。華為是一家權力充分釋放、充分開放的公司，一大批20歲、30歲出頭的年輕知識分子占據著華為從下到上的權力走廊，即使今天50歲左右的公司最高層領導者、管理者，他們在20年前，也都擁有很大的權力。

30年前，聯合國教科文組織曾經發布關于21世紀展望的報告，其中以相當篇幅講到，改變發展中國家貧困命運的重要目標之一，是逐步消除數字鴻溝。無疑，華為在過去的近30年，對消除、縮小人類的數字鴻溝是有貢獻的。

然而，華為的分享制度是有清晰定義的，這即是：以奮斗者為本。奮斗者與一般意義上的勞動者是有區別的，華為概念上的奮斗者是有方向的，這個方向就是客戶，客戶是企業價值創造的唯一源泉。在華為，唯有直接或者間接、重大或者微小的圍繞客戶為組織做貢獻的任何勞動，才是華為所倡導和認可的，這樣的勞動者才是合格的奮斗者，才能夠獲得與貢獻大小相匹配的財富、權力和成就感。這樣一種簡單、一元的價值創造、價值評價和價值分配的激勵機制，是華為凝聚17萬6千位知識員工的根本所在。

華為新的探索是，要將這種普遍共享的模式擴展到整個生態圈，以實現包括客戶、供應商在內的多方共贏。

成功不是未來的可靠向導。所以華為必須直面未來，不斷進行包括制度創新在內的一系列組織變革。反之，故步自封，刻舟求劍，喪失警覺與危機感，下一個倒下的就可能是華為。